ESG를 둘러싼 기업들의 반응은 분명하게 갈린다. 어떤 기업은 ESG를 ‘해야만 하는 규제’로 받아들이고, 어떤 기업은 ESG를 ‘기업을 다시 설계하는 기회’로 해석한다. 겉으로 보면 모두 ESG를 한다. 보고서를 만들고, 평가에 대응하고, 점수를 관리한다. 그러나 시간이 지날수록 분명해진다.
ESG를 ‘하는 기업’과 ESG를 그저 ‘버티는 기업’은 전혀 다른 길을 걷고 있다는 사실이.
ESG를 버티는 기업: “일단 최소 기준만 맞추자”
ESG를 버티는 기업의 공통점은 명확하다. ESG를 외부에서 강요된 과제로 인식한다는 점이다.
“이건 대기업 이야기다”, “지금은 여력이 없다”, “지적받지 않을 정도면 충분하지 않나?”
이 기업에서 ESG는 기존 경영과 분리된 추가 업무가 된다. 환경(E)은 단속 대응 수준에서 관리되고, 사회(S)는 문제가 생긴 뒤에야 논의되며, 지배구조(G)는 내부 사안으로만 취급된다. 이런 태도는 단기적으로는 편해 보인다. 그러나 시간이 지날수록 리스크는 조용히 쌓인다.
실제로 글로벌 공급망에서 ESG 기준이 강화되면서 “가격과 품질은 충분한데, ESG 기준을 충족하지 못해 거래에서 제외된” 중소기업 사례는 더 이상 낯설지 않다. ESG를 버틴다는 것은 사실상 리스크를 관리하지 않고 견디고 있는 상태다.
ESG를 하는 기업: “이건 우리 구조를 점검하라는 신호다”
반면 ESG를 하는 기업은 접근 방식이 다르다. 이들은 ESG를 규제가 아니라 점검표(checklist)로 본다.
"우리 기업의 비용 구조는 지속 가능한가?", "인재가 떠나는 이유는 무엇인가?", "의사결정은 빠르고 투명한가?"
이 질문에 답하는 과정에서 ESG는 자연스럽게 경영 전략과 연결된다.
대표적인 사례가 Patagonia다. 이 회사는 환경(E)을 ‘이미지 관리’가 아니라 브랜드 정체성과 비용 구조의 문제로 다뤘다. 재활용 소재 사용, 제품 수선 프로그램, 과잉 소비를 경계하는 메시지까지. 단기 매출만 보면 비효율적인 선택처럼 보였지만, 결과적으로 Patagonia는 “환경을 진지하게 대하는 브랜드”라는 강력한 신뢰를 얻었다.
ESG를 '하는' 기업은 환경을 비용이 아닌 차별화 자산으로 만든다.
사회(S)를 버티는 기업과, 사회(S)를 활용하는 기업
사회(S)는 특히 많은 기업이 막연하게 느끼는 영역이다. 복지, 인권, 다양성, 안전 관리까지. “좋은 일인 건 알겠는데, 당장 성과로 연결되지는 않는다”는 인식이 강하다. 하지만 글로벌 소비재 기업 Unilever는 사회(S)를 전혀 다른 관점에서 접근했다.
Unilever는 유연근무제, 직원 역량 개발, 공급망 전반의 노동 기준 관리를 단순한 복지가 아니라 생산성과 혁신을 높이는 투자로 봤다. 그 결과 이 회사는 인재 유입과 유지, 브랜드 신뢰, 시장 대응 속도에서 장기적인 경쟁력을 확보했다.
사회(S)를 버티는 기업은 사람을 ‘관리 대상’으로 본다. 사회(S)를 하는 기업은 사람을 핵심 자산으로 본다.
지배구조(G): 가장 늦게 바꾸면, 가장 비싸게 치른다
지배구조(G)는 특히 중소·중견기업에게 “아직은 괜찮다”고 미루기 쉬운 영역이다. 그러나 금융기관과 투자자 입장에서 G는 가장 먼저 확인하는 요소다.
국내 사례로는 SK가 대표적이다. SK는 ESG를 통해 이사회 중심 경영, 투명한 의사결정, 책임 구조를 강화해왔다. 이 과정은 단기간 성과보다 장기 신뢰 확보에 초점이 맞춰져 있었다. 그 결과 SK는 글로벌 투자자와 파트너십에서 비교적 안정적인 평가를 받아왔다.
지배구조를 버티는 기업은 문제가 터진 뒤에 고친다. 지배구조를 하는 기업은 문제가 생기지 않도록 구조를 먼저 만든다.
같은 ESG, 시간이 지나면 완전히 다른 결과
중요한 사실 하나는 이것이다. ESG를 하는 기업과 버티는 기업은 처음에는 큰 차이가 없어 보인다는 점이다. 그러나 시간이 흐르면 격차는 분명해진다. ESG를 버티는 기업은 규제가 강화될수록 더 큰 부담을 느끼고, 늘 사후 대응에 쫓긴다. ESG를 하는 기업은 이미 정비된 구조 덕분에 변화에 상대적으로 유연하다.
ESG의 차이는 보고서 점수의 차이가 아니라 위기에서 버텨내는 힘의 차이로 드러난다. ESG는 ‘착한 기업’의 기준이 아니다. ESG는 윤리 평가가 아니다. ESG가 기업에게 던지는 질문은 단순하다.
"이 기업은 변화에 적응할 수 있는가?"
"이 조직은 사람과 신뢰로 유지되는가?"
"이 구조는 위기 상황에서도 작동하는가?"
이 질문에 답하려는 기업은 ESG를 한다. 이 질문을 미루는 기업은 ESG를 버틴다.
ESG 앞에서 기업은 결국 선택해야 한다
ESG는 더 이상 선택 사항이 아니다. 모든 기업이 마주해야 할 기준이다. 다만 선택은 남아 있다.
"ESG를 비용으로만 여기며 버틸 것인가" vs. "ESG를 통해 기업의 미래를 설계할 것인가"
ESG를 하는 기업은 지금의 부담보다 내일의 생존을 본다. ESG를 버티는 기업은 오늘의 비용을 피하려다 내일의 리스크를 키운다.
같은 ESG, 그러나 전혀 다른 결과. 이 차이가 앞으로 기업의 성장을 가르고, 어떤 기업이 살아남는지를 결정하게 될 것이다.
CAREER INNOVATOR
이호영·LEE HO YOUNG, Ph.D
ESG를 둘러싼 기업들의 반응은 분명하게 갈린다. 어떤 기업은 ESG를 ‘해야만 하는 규제’로 받아들이고, 어떤 기업은 ESG를 ‘기업을 다시 설계하는 기회’로 해석한다. 겉으로 보면 모두 ESG를 한다. 보고서를 만들고, 평가에 대응하고, 점수를 관리한다. 그러나 시간이 지날수록 분명해진다.
ESG를 ‘하는 기업’과 ESG를 그저 ‘버티는 기업’은 전혀 다른 길을 걷고 있다는 사실이.
ESG를 버티는 기업: “일단 최소 기준만 맞추자”
ESG를 버티는 기업의 공통점은 명확하다. ESG를 외부에서 강요된 과제로 인식한다는 점이다.
“이건 대기업 이야기다”, “지금은 여력이 없다”, “지적받지 않을 정도면 충분하지 않나?”
이 기업에서 ESG는 기존 경영과 분리된 추가 업무가 된다. 환경(E)은 단속 대응 수준에서 관리되고, 사회(S)는 문제가 생긴 뒤에야 논의되며, 지배구조(G)는 내부 사안으로만 취급된다. 이런 태도는 단기적으로는 편해 보인다. 그러나 시간이 지날수록 리스크는 조용히 쌓인다.
실제로 글로벌 공급망에서 ESG 기준이 강화되면서 “가격과 품질은 충분한데, ESG 기준을 충족하지 못해 거래에서 제외된” 중소기업 사례는 더 이상 낯설지 않다. ESG를 버틴다는 것은 사실상 리스크를 관리하지 않고 견디고 있는 상태다.
ESG를 하는 기업: “이건 우리 구조를 점검하라는 신호다”
반면 ESG를 하는 기업은 접근 방식이 다르다. 이들은 ESG를 규제가 아니라 점검표(checklist)로 본다.
"우리 기업의 비용 구조는 지속 가능한가?", "인재가 떠나는 이유는 무엇인가?", "의사결정은 빠르고 투명한가?"
이 질문에 답하는 과정에서 ESG는 자연스럽게 경영 전략과 연결된다.
대표적인 사례가 Patagonia다. 이 회사는 환경(E)을 ‘이미지 관리’가 아니라 브랜드 정체성과 비용 구조의 문제로 다뤘다. 재활용 소재 사용, 제품 수선 프로그램, 과잉 소비를 경계하는 메시지까지. 단기 매출만 보면 비효율적인 선택처럼 보였지만, 결과적으로 Patagonia는 “환경을 진지하게 대하는 브랜드”라는 강력한 신뢰를 얻었다.
ESG를 '하는' 기업은 환경을 비용이 아닌 차별화 자산으로 만든다.
사회(S)를 버티는 기업과, 사회(S)를 활용하는 기업
사회(S)는 특히 많은 기업이 막연하게 느끼는 영역이다. 복지, 인권, 다양성, 안전 관리까지. “좋은 일인 건 알겠는데, 당장 성과로 연결되지는 않는다”는 인식이 강하다. 하지만 글로벌 소비재 기업 Unilever는 사회(S)를 전혀 다른 관점에서 접근했다.
Unilever는 유연근무제, 직원 역량 개발, 공급망 전반의 노동 기준 관리를 단순한 복지가 아니라 생산성과 혁신을 높이는 투자로 봤다. 그 결과 이 회사는 인재 유입과 유지, 브랜드 신뢰, 시장 대응 속도에서 장기적인 경쟁력을 확보했다.
사회(S)를 버티는 기업은 사람을 ‘관리 대상’으로 본다. 사회(S)를 하는 기업은 사람을 핵심 자산으로 본다.
지배구조(G): 가장 늦게 바꾸면, 가장 비싸게 치른다
지배구조(G)는 특히 중소·중견기업에게 “아직은 괜찮다”고 미루기 쉬운 영역이다. 그러나 금융기관과 투자자 입장에서 G는 가장 먼저 확인하는 요소다.
국내 사례로는 SK가 대표적이다. SK는 ESG를 통해 이사회 중심 경영, 투명한 의사결정, 책임 구조를 강화해왔다. 이 과정은 단기간 성과보다 장기 신뢰 확보에 초점이 맞춰져 있었다. 그 결과 SK는 글로벌 투자자와 파트너십에서 비교적 안정적인 평가를 받아왔다.
지배구조를 버티는 기업은 문제가 터진 뒤에 고친다. 지배구조를 하는 기업은 문제가 생기지 않도록 구조를 먼저 만든다.
같은 ESG, 시간이 지나면 완전히 다른 결과
중요한 사실 하나는 이것이다. ESG를 하는 기업과 버티는 기업은 처음에는 큰 차이가 없어 보인다는 점이다. 그러나 시간이 흐르면 격차는 분명해진다. ESG를 버티는 기업은 규제가 강화될수록 더 큰 부담을 느끼고, 늘 사후 대응에 쫓긴다. ESG를 하는 기업은 이미 정비된 구조 덕분에 변화에 상대적으로 유연하다.
ESG의 차이는 보고서 점수의 차이가 아니라 위기에서 버텨내는 힘의 차이로 드러난다. ESG는 ‘착한 기업’의 기준이 아니다. ESG는 윤리 평가가 아니다. ESG가 기업에게 던지는 질문은 단순하다.
"이 기업은 변화에 적응할 수 있는가?"
"이 조직은 사람과 신뢰로 유지되는가?"
"이 구조는 위기 상황에서도 작동하는가?"
이 질문에 답하려는 기업은 ESG를 한다. 이 질문을 미루는 기업은 ESG를 버틴다.
ESG 앞에서 기업은 결국 선택해야 한다
ESG는 더 이상 선택 사항이 아니다. 모든 기업이 마주해야 할 기준이다. 다만 선택은 남아 있다.
"ESG를 비용으로만 여기며 버틸 것인가" vs. "ESG를 통해 기업의 미래를 설계할 것인가"
ESG를 하는 기업은 지금의 부담보다 내일의 생존을 본다. ESG를 버티는 기업은 오늘의 비용을 피하려다 내일의 리스크를 키운다.
같은 ESG, 그러나 전혀 다른 결과. 이 차이가 앞으로 기업의 성장을 가르고, 어떤 기업이 살아남는지를 결정하게 될 것이다.
CAREER INNOVATOR
이호영·LEE HO YOUNG, Ph.D